業界シェアには今後その業界がどうなるかを予見するヒントがあります。
名前の知れているメジャープレイヤーたちを合算したシェアが50％以下で、
かつ目立って大きなプレイヤーがいない業界、しかも、業界としてのCAGR
（年平均成長率）がネガティブの場合（そういう業界が多いですが・・・）
近々何かが起こる可能性が高いと思います。
例えば通販やスポーツ店業界。あとレディスのアパレル。遅かれ早かれ、
業界再編がなされるだろうと私は見ています。
可能性は２つ。規模の経済をねらった合従連衡。もう一つは新しいドメインを
狙った異業種の参入。業者シェアの中で「その他」の合算シェアが大きく、
かつその中に異業種がパラパラ入ってきている場合には地殻変動の始まりです。
但し、顧客にとって良くなることが明確でないと、合従連衡しても図体が
大きくなるだけで、むしろ成長スピード、利益率ともに悪化します。
大事なことは顧客に近いところで、新たな顧客価値を創ることです。
これをやろうとしたら「遠心力型組織」であるべきです。顧客に近い社員が
自分で計画し、関係者と調整し実行。結果が出たら、自分で統制する、
これが「遠心力型組織」です。その逆が「求心力型組織」。
上が考え、下が実行、その出来不出来を上が統制するというものです。
経営者がどんなに天才でも、一人のヒトが見える・感じる範囲には限界があります。
しかも、組織が大きくなると、その経営者は現場ではなく会議室にいるものです。
会議室からは新たな発想は生まれにくいです。それは常に現場にあります。
周囲がその経営者に遠慮したり、茶坊主していると、
会社として世の中からどんどんズレていきます。これは避けたいですね。
だから、求心力型ではなく遠心力型へ。
遠心力型の組織をやろうとすると、従来型の評価の考え方だとフェアに
評価できないところがでてきます。遠心力型組織を評価するのはあくまでも「顧客」。
全ての仕事は最終顧客をゴールに連鎖していきますので、総合的な定量的な
ゴールの果たし具合と、それぞれの仕事の顧客が評価するようにした方がいい。
社内評価をするということです。
もちろん、上司の仕事の”委託”を受けて部下がやっている、と言う場合には
上司が顧客として評価すればよいのです。少なくとも部長以上は最終顧客に
向けたバリューチェーンの中で評価をするようにした方がいいと思います。
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おまけー１：アイディア、新たな顧客価値は困りごとを解決するところから。
例えば、スマートフォン。タッチ画面はどんどんキレイになりますが、
“耳の脂”対策はまだまだ。ヒトのスマートフォンを使った後、
男女関係なくほぼ全員が画面を拭いてから返しますよね。
気になっている証拠です。骨伝導にしたら少しは違うのでは？
おまけー２：一度自分の身体のサイズを計測したら、後は自分にベストフィットな
シャツやパンツをネットで提案して欲しいですね。メーカーによって微妙にサイズが違う・・・
と聞きますが、それを前提として、しかしベストフィットを提案してもらえるといいのですが。
サイズがないものを見てもしょうがないので。
おまけー３：フィリピンで6メートル超の世界最大のワニが捕獲！
いくつになっても、この手の話題には興奮します。
たまにコンビニで明らかにインチキ本とわかっていながら、
この手の本を買ってしまいます。