これを怠って、万が一、ティッシュペーパーなんかが入っていたものなら、
洗濯機の中がたいへんなことになります。
実は、過去に2回ほど、”やっちまった”ことがあります。 (>_<)
たかがティッシュといっても拡散してしまうと厄介です。
まず、乾くまで待たないといけません。（乾燥機が使えません。）
乾いてから、はたいたり、ガムテープや”コロコロ”を駆使したり・・・。
とにかく手間が増えます。時間がない人間にとっては、なんとも腹立たしい状況になります。
さすがに”2度も”経験すると、さすがに学習効果が働くようになります。
今では、ズボンをドラム式の洗濯機に放り込む際には当たり前にチェックするようになりました・・・
学習を行動に根付かせる。これをやりませんと学習した甲斐がありません。
「3・11」直後とその後の一連の対応について、首相、東電の会長・社長が
いろいろ言われています。ここ数日の動きをみると、それが政局つながりになっているのが
信じられない状況ですが、それはそれでしっかり検証して、
次のリーダーの振る舞い方のケーススタディにすべきだと思います。
それ以上に私が気になっていることがあります。
それは、”東電の組織の動きはどうだったのか”です。
有事に備えた”訓練”は定期的に行われていたはずですが、
それが生きたのかどうか。この検証と学習を落としてはいけない、と思っています。
海水注入を巡って、現場と本部の認識に違いが生まれたことは周知の事実となりました。
誰が悪いという犯人探しではなく、何が起きていたのかを
明らかにすべきだと思っています。そこから我々は学習すべきだと思うのです。
危機的な状況に陥ったときに、組織はフリーズしがちです。
担当者周辺では、”責任”という重圧に押されて、報告すべきことを報告せず、
動くべきときに立ち止まり・・・という現象が起きます。
そうなりますと、トップに適切な情報が入らないので、判断を誤り、
結果として組織が大炎上ということになります。
この現象は、トップが”絶対君主”的存在だと起こりやすいですね。
当然ながらトップが気に入る情報だけを上げようというドライブが働きますので、
“不都合な真実“がトップの耳に入りにくいのです。
トップが常にいらいらして部下に対して感情を爆発させたり、
“責任は誰が取るんだ！”的は発言をしていると、真実が上がりにくい
状態を自らつくることになります。
マーサー時代、上司のカナダ人とこういうやりとりをよくしました。
「良い知らせと悪い知らせとどちらから聞きたい？」と私
「悪い方から」と上司
「最悪とまあまあ悪い話だと？」と私
「最悪から（笑）」
こういう展開だと、上司と部下の間でリラックスして悪い話をすることができます。
危機への対処について、現場が本部の指示を無視するということも良く聞きます。
現場の判断が正しく、結果オーライという映画がよくあります（”踊る大捜査線“とか）
が、現場が本部の指示を守らず大惨事になることも多々あるのが現実。
本質的な問題は、本部と現場に信頼関係がない、ということです。
この問題、現場と本部の人間を定期的に入れ替えるという人事施策で
それなりに対処できますが、相互に対立しやすい構造がある場合には、
その見直しからやりませんと、問題発生→人事異動の繰り返しになります。
例えば、本部は商品の仕入れをすることがミッション、現場は売ることが
ミッションの場合、ミッションが合致していませんので、
現場は”売れるものがない”と本部にクレーム、本部は”売る力が弱い”と
現場を批判という構図が生まれやすいです。しかも、売れ残り商品や返品についての
責任の所在を巡っては、責任の押し付け合いが生まれやすい。
ここは、ミッションを共有することから始めないといけません。
現場にしても、本部にしても大きなミッションは「ファンを増やすこと」。
これを一番のミッションにして、そのための商品仕入れ、そのための営業、
という流れを確認しましょう。
この手のことは多くの企業で繰り返し発生している問題です。
組織の学習、これも経営幹部のアジェンダの一つですね。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
おまけー１：私が最も学習していないことはネクタイを着用したときの食事です。
もれなく、ネクタイにシミができます。気をつけているつもりでも、
ほぼ確実にシミができます。ネクタイにむいていないか、欠陥があるかのどちらかです。
おまけー２：”じゃあ、あごを引いてください。” ”はい。”
“・・・柴田さん、下向くんじゃなくて、あごを引いてください。” ・・・ん？